I. 0-й этап, подготовительный
1. Предварительно осуществляется выбор вида деятельности, типа производства продукции, работ, услуг или расширение диапазона (ассортимента) уже имеющихся видов деятельности (по 7-ми уровням причинно-следственной схемы, в т.ч. в деятельности подразделений).
1-й уровень – продукция, работы, услуги, удовлетворяющие интересы личности (быт, питание, здоровье и т.д.);
2-й – обеспечение межличностных интересов, запросов (напр., психологические услуги, товары семье, для новорожденных и т.д.)
3-й – обеспечение деятельности личности (напр., инструментарий для дома, сельскохозяйственных или дачных работ, как хобби и т.д.).
4-й – обеспечение творчества личности и ее социальной индивидуализации (напр., театрализация, искусство, различные шоу, конкурсы, подготовка, переподготовка специалистов и т.д.)
5-й – обеспечение коллективной кооперации труда, сотворчества (напр., потребность предприятий, организаций в основных и оборотных фондах);
6-й – обеспечение общественных потребителей и программы развития государства (напр., проектирование новых отраслей деятельности, внедрение инноваций, организация структур системы общественного самоуправления и т.д.)
7-й – обеспечение международной системы сотрудничества, рынка, кооперации, в т.ч. на уровне личности, коллектива, общества.

                                               
2. Строится модель № 1 – иерархия аттракторов для бизнес-планирования как пути наиболее эффективного развития на основе целей эволюции общества и высших ценностных ориентиров и согласование этих целей в бизнес-планировании, в надсистеме-системе- подсистеме, т.е. согласовать приоритеты развития и взаимоувязать интересы разных уровней: от международных целей до уровня конкретного работника с его личностными интересами.
Цель построения иерархии аттракторов – согласовать приоритеты развития и взаимоувязать интересы разных уровней: от международных целей до уровня конкретного работника с его личностными интересами.
Описываются программы развития: государства – региона – города – района (округа) и устанавливается возможность участия в этих программах предприятия (или его отдельных звеньев) по уровням: международное сообщество и рынок; региональные и отраслевые структуры общества; кооперация предприятий и человек. 
II. После выбора сферы деятельности и определения перспективных направлений развития предприятия (по 7-ми уровням удовлетворения запросов) создается организационный механизм управления предприятия, состоящий из цикла 12-ти этапов – 12-ти блоков оргзадач формирования структуры предприятия с конкретизацией должностных обязанностей и определения в подразделениях. 
12 блоков оргзадач: 1) управление проектом; 2) обеспечение; 3) планирование, кооперация и распределение ресурсов; 4) технология и подготовка производства; 5) комплектация, подготовительное производство; 6) контроль качества подготовки производства; 7) учет и систематизация сборки; 8) сборка; 9) доводка, наладка до требований проекта; 10) контроль качества готовой продукции; 11) реализация; 12) результат реализации, анализ условий для расширенного воспроизводства.

1-й этап. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ (и его подразделения).
1. Формирование структуры ОМП:
1) системы управления, формируемой на основе 3-х моделей – модели аттракции для бизнес-планирования; модели поэтапного формирования производственного цикла; модели матричного прогнозирования состояния предприятия. Кроме того, определяется тип собственности, на основе чего выбирается система управления. 
Например, для акционерного предприятия – создается 2 уровня управления: 1-й совет учредителей как законодательный орган, обеспечивающий стратегическое бизнес-планирование, перспективное развитие предприятия с учетом стратегии рынка, ценовой политики и т.д.; 2-й – дирекция как исполнительный орган, обеспечивающий бесперебойность функционирования предприятия на основе стратегического планирования, разработанного законодательным органом. Разделение функций управления обеспечивает самоконтроль, самоуправление, четкость определения ответственности за осуществление перспективного и текущего, операционного планирования, устраняет дублирование функций и т.д. Это особенно актуально для стран СНГ, в которых после приватизации и акционирования предприятий госсобственности возникло много прецедентов, когда владелец и управленец совмещены в одном лице. Тем самым, зауживается сфера возможных стратегических вариантов и т.д. 
2) структуры подразделений как управляемой сферы, формируемой на основе коллективной стратегии и самоуправления, характеризующейся принципами универсализации и системной взаимообусловленности, взаимодополнения, взаимосогласованности, ответственности, дисциплины, самостоятельности принятия решения, инициативности. 
Выделяется причина – управляющий объект, следствие – управляемый субъект. Это позволяет определить: уровень культуры производственных отношений, типы собственности, виды хозяйствования в подразделениях и их структуру взаимосвязей (схему производства), тип алгоритма принятия управляющих решений и качества их воздействия на функционирование производства. 
Рассматривается характер проявления универсальных закономерностей в системе хозяйствования анализируемого предприятия:
- причинно-следственные связи, полярность, дуализм;
- преемственность, многоуровневость повторения, аналогии;
- сохранение причинных связей при их качественном обновлении;
- цикличность развития как переход количественных накоплений на качественно новый уровень, т.е. построение структуры системы, взаимосвязей ее элементов и их управление;
- альтернативность выбора, трехвариативность решения как развитие посредством: 1) реструктуризации, 2) реинтеграции, 
3) самоуправления;
- иерархичность и многоуровневость взаимосогласования действий;
- иерархия целей в иерархической системе связей и перспективы;
2. Определяется характер отрасли, предприятия, организации, учреждения (в т.ч. того, на котором будет внедряться инновационная антикризисная программа). Уточняется система взаимообусловленных управляющих связей и уровней соподчиненности: надсистема – система – подсистема.
3. Внедряется коллективная стратегия как модель системы производственного самоуправления, структурирующую две ветви управления и самоконтроля: законодательная (акционеры или владелец(-ьцы)) и исполнительная (дирекция, управления). Для исполнительной ветви – 1) администрация предприятия (отрасли), 2) совет из представителей производственных подразделений предприятия.
Цель производственного самоуправления – заинтересовать коллективы в самоконтроле качества услуг отделов и служб, межцеховых поставок комплектующих, услуг, продукции. С этой целью осуществляется перевод подразделений на самофинансирование (и др. эффективные формы хозяйствования, а также типы собственности).
Кроме того: 1) создается рынок услуг внутри предприятия (в виде аукциона спроса и предложения со стороны подразделений в услугах); 2) для устойчивости предприятия – предоставляется возможность подразделениям работать в дополнительное время по сторонним заказам и на самофинансировании (при закреплении основных и оборотных средств за подразделением).

2-й этап. ОСНОВНЫЕ, ОБОРОТНЫЕ ФОНДЫ, КАДРЫ.
Создается подразделения материально-технического и кадрового обеспечения предприятия с общим управлением. Исследуется полнота в формирования социальной инфраструктуры. 

3-й этап. ПЛАНИРОВАНИЕ И КООПЕРАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ.
1. Анализируется управляющий объект как система управления. Система управления совершенствуется на основе 3-х моделей;
2. Анализируется управляемый субъект как структура управляемой сферы. Идеальная структура предприятия (подразделений) адаптируется к существующей на предприятии на основе коллективной стратегии и самоуправлении, характеризующейся принципами универсализации, системной взаимообусловленности, взаимодополнения, взаимосогласованности, ответственности, принятия решения и инициативности.
3. Определение характера должностных обязанностей и контроля их исполнения; показатели, условия, стимулирование инициативность, творчество работников, определение типа собственности (арендное, акционерное, выкупное и т.д.) при переводе на самофинансирование подразделении; аукцион услуг, оказываемых подразделениями друг другу и оценка их относительно (например) рыночных стоимостей.
4. Планируется этапы производственного цикла как адаптированный алгоритм совмещенного использования трех моделей и иерархической соподчиненности в маркетинге и менеджменте.

4-й этап. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА
Разработка технологии изготовления продукции, производственного образца продукции, в т.ч. обучение, переподготовка кадров в соответствии с внедрением инноваций в направлении унификации профессии. 
Спецкурсы – психосистемология целеориентированного и поэтапного формирования системы управления, использования моделей универсального производственного алгоритма, модель успеха, психология коллективной стратегии, производственное самоуправление, здоровый образ жизни членов коллектива, модели принятия эффективного решения, техника МПМ (ментального психосистемного моделирования).

5-й этап. КОМПЛЕКТАЦИЯ
1. По проекту предприятия – изготовление комплектующих. Поэтапное внедрение инноваций, оперативное управление производством в зависимости от рекомендаций и пожеланий руководства предприятия. 
2. Формирование производственного коллектива или команды, разрабатывающей, адаптирующей и внедряющей инновацию на предприятии. 
Создание дополнительных видов деятельности, заказов – на основе профилирующей деятельности: 1) подразделения – в рамках регионального кооперирования и его программ развития; 2) участкам, бригадам – в рамках городского кооперирования и его программ развития; 3) работающим участков – в рамках районного кооперирования и его программ развития. Преимуществом обладает формирование социальной инфраструктуры услуг на предприятии.
Создается внутренний рынок услуг (аукцион, биржа) – предложение о производстве продукции, работ, услуг со стороны подразделений, участков, работников между собой с привлечением участников внешней кооперации (внешнего рынка вне предприятия, отрасли).

6-й этап. КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА, КОМПЛЕКТАЦИИ
1. Контроль качества, оперативный анализ состояния производства и определение эффективности инноваций по состоянию и экономическим показателям деятельности предприятия (с учетом закономерности наличия переходного процесса от прошлого состояния производства к новой его организации, при котором временно снижается эффективность: при этом задачей внедряющей команды является уменьшение времени переходного периода).
2. Контроль и ранняя диагностика психофизиологического, эмоционально-чувственного состояния и ментальных способностей работников. Введение упражнений, специальных тренингов для формирования коллективной стратегии.
3. Установка компьютерной программы матричного прогнозирования текущего и перспективного состояния предприятия и организаций, диагностики состояния работников (в т.ч. при приеме на работу).
4. Контроль развития социальной инфраструктуры, включенность работника предприятия в деятельность по оказанию услуг социального характера (в т.ч. как дополнительная деятельность к основному производственному заданию).

7-й этап. СИСТЕМАТИЗАЦИЯ КОМПЛЕКТУЮЩИХ (для сборочного процесса).
Система интеграции дополнительного и сборочного производства. Устранение конфликта несогласованности условий функционирования подразделений в новых условиях хозяйствования. Совершенствование, упорядочение и сокращение всех этапов изготовления продукции в производственном цикле, межсистемное прогнозирование.

8-й этап. СБОРОЧНЫЙ ПРОЦЕСС. Универсализация и комплексность управления предприятием в условиях самостоятельности функционирования его подразделений на рынке услуг (как внутри , так и вовне предприятия). Контроль работы предприятия в новых условиях.

9-й этап. НАЛАДКА, РЕГУЛИРОВАНИЕ, ИСПЫТАНИЕ. Гибкое и своевременное реагирование на консерватизм исполнителей; научная организация деятельности подразделений и расширение производства; опережающее реагирование на изменение конъюнктуры рынка, спроса на продукцию и т.д.

10-й этап. КОНТРОЛЬ И ПРИЕМКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Постоянны контроль взаимоотношений подразделений предприятия в соответствии и изменяющимися условиями рынка и программ общества; переподготовка кадров; коррекция деятельности.

11-й этап. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ. Распространение опыта внедрения инноваций на другие предприятия, и в целом, на отрасли экономики; коррекция своевременности удовлетворения запросов общества и степени интеграции в инфраструктуру района, города, региона.

12-й этап. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ РЕАЛИЗАЦИИ, ВНЕДРЕНИЯ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПУТЕЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИННОВАЦИЙ,КОРРЕКТИРОВКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА. 
На основе созданного производственного цикла рассмотрим пример формирования 12-ти типов подразделения – 12-ти этапов производственного цикла промышленного предприятия, адекватных 12-ти детерминантам системы: 

                                   
1-й тип подразделения. Дирекция. Конструкторское бюро. Техника безопасности. Совет общественного самоуправления подразделений (формирующий дополнительные виды производства в рамках основного на основе специфики подразделений и их персонала). Создается структура 12-ти подэтапов 1-го этапа, которые есть повторение универсального алгоритма 12-ти детерминант формирования в модели №2. 
2-й. Материально-техническое снабжение (МТС), Отдел кадров, Социальное обеспечение. 
3-й. Планово-производственный отдел (планирование работы по 9-ти предстоящим этапам ). Отдел маркетинга, АСУП – Автоматизированная система управления предприятием. Создание рынка услуг (внутренний аукцион, биржа…). 
4-й. Технологический. Подготовка кадров к специфике данного производственного цикла. Инструментальное подразделение (изготовление образца продукции).
5-й. Подготовительное производство. Комплектующие цеха. Отдел главного механика.
6-й. ОТК. Входной и промежуточный контроль, в т.ч. социальной инфраструктуры.
7-й. Производство: обслуживание (склад, транспорт и т.д). Диспетчерские.
8-й. Основное производство (сборочное).
9-й. Служба проверки, доводки качества продукции (ОТК и т.д.).
10-й. Службы приемки заказчика, сбыта, упаковки, внутризаводского транспорта.
11-й. Службы распределения, транспорта, поставки, сбыта, торговли.
12-й. Бухгалтерия. Автоматизированная система управления предприятием – анализ резервов завершенного цикла.

Виталий Андреевич Поляков. Универсология.- М.: Амрита-Русь, 2004. - 320с